“公司2019年上半年实现利润总额30922万元……”这是8月13日福建水泥半年报新鲜出炉的数字，这也成就了公司自2017年10月起连续21个月盈利的业绩传奇。“过去的一年，不容易，福建水泥摘掉了多年亏损的帽子;不简单，经营业绩和产销量均创历史最好水平。”股东的评价是最好的褒奖。在这场被福建水泥人喻为为生存而战的扭亏为盈攻坚战中，福建水泥以自我革命精神，查找并整治各种存在问题，推行了一系列颠覆式变革上演绝地反击，打硬仗、打好仗，终搏得云开见月明。
“企业的初心是什么?就是三个‘最大化’，即股东的利益最大化、企业的发展最大化、员工的价值认同和获得感最大化。”福建水泥总经理何友栋说,“践使命，就是要把守初心上升到讲政治的高度，从股东层面、员工层面、公司层面进行脱胎换骨的治理，在战略上取胜，在战术上变革。”话音落地，战斗打响。这注定是一场真刀真枪的战斗，福建水泥人别无选择!
根据千讯咨询发布的《水泥市场发展研究及投资前景报告》显示，2015年前，福建水泥受行业周期性影响，主营业务持续亏损。2015年水泥市场愈见严峻，彼时，公司面临能力、变革、生存三大挑战：人心惶惶、人才紧缺、各种思潮混乱;老国企旧有的观念模式根深蒂固;企业造血能力乏弱，命悬生死一线。福建水泥何去何从?已严峻地摆上福能集团关于水泥板块的战略定位的研究考量上。
2015年1月1日，福能集团和华润水泥联手开启了历史性战略合作。“历史会证明我们的合作是正确的!”林金本在两大集团合作之初预言。战略协同的关键点就是规范市场秩序。水泥行业有周期性的波动，但福建省水泥行业的特殊性还呈现为整个水泥行业集中度低，各自为战，还有省外水泥输入参与竞争，外界比喻福建水泥业是“春秋战国”。
全省水泥产能达到1.1亿吨(不含省外输入)，实际市场需求只要9000万吨左右，僧多粥少、无序竞争，福建省水泥在恶性竞争中陷于全行业亏损状态。作为福建省水泥行业自律委员会的会长单位，有着福能集团、华润水泥两大集团背景的福建水泥，为响应国家供给侧结构性改革、压缩过剩产能号召，大胆倡议并带头推行行业错峰生产。2018年错锋生产天数43天，2019年上半年错锋生产天数已达45天，实现了降产量不降效益、低碳节能环保、价格企稳上扬的协同效应。2018年，全省43条水泥生产线就实现了大面积扭亏为盈。
一些水泥企业从一开始的不理解、不配合，到后面尝到错峰生产带来的甜头，以福能集团和华润水泥主导的竞合之路一举扭转了“春秋战国”局面，引领行业从无序竞争走向有序发展的良性轨道。福建水泥也在省内水泥行业掌握了话语权，实现了两家企业战略联姻的初衷。与此同时，公司高层还主动与省外水泥输入企业建立互信互通，改善市场环境，尽最大可能规避省外水泥的竞争压力。
2016年3月29日—30日，上至高管下至普通员工，全员签订业绩合同。采取月(年)度等级强制分布的全员绩效管理，每人每月将各自任务分解至业绩合同中，签字承诺并确认，采取关键事件记录法和制定绩效等级红线规定等，让员工跳起来“摘桃子”，干多少活，拿多少钱。责任真扛走，绩效真考核。
“这个电耗指标打死也完不成。”说起当时福建水泥公司给炼石厂下达的熟料综合电耗62 kWh /
t，炼石厂熟料分厂厂长冯辉至今记忆犹新，“我们当时的电耗是70kWh左右,为完成这个指标，我们从晚上10点开会一直开到凌晨4点。”“一模一样的窑，华润行你们怎么不行?”公司给他们撂下了狠话。退无可退，到华润现场对标去。于是厂领导去了、车间主任去了、技术员去了。他们看到了差距，也找到了追赶差距的途径。当年，电耗指标就达到了业绩合同值60.8
kWh / t 。
“紧盯商业计划，紧盯业绩合同，这项工作我们没有任何回旋余地，必须坚定不移地推行下去。”三年来，何友栋逢会必讲以绩效管理牵引组织力，以管理提升推动价值创造，达到企业、管理者、员工
“三赢”的绩效管理理念，从2016年首提变革到2017年的深化、2018年的提升、再到今年“让强项更强，弱项不弱”的“1+N”管理目标，如今，绩效管理已进入常态化运行，成为具有福建水泥特色的公司管控实招。
蝴蝶效应随之而来。2018年福建水泥水泥产销量及经营业绩均创历史最好水平。全年主营实现利润总额66495万元，比预算增利17357万元，营业收入294737万元，比预算增加36843万元，全面实现扭亏为盈，超额完成股东下达的年度挑战值目标;海峡水泥从止血减亏到实现扭亏为盈;员工从抵触、被动接受到认可、主动接受再到自我管理，3年来，吨人工成本下降约14%/年、水泥人均产量提升约20%/年，员工收入同比2016年涨幅达20.3%。同时，推行绩效成果应用，对连续两年获得绩效A及A+等级的人员，给予增加300～500元/人·月的浮动工资。全新的业绩文化导向机制，让职工的创造力满血复活。
破题就是导入与管理手册、业绩合同相配套，与专业评价职能相融合的星级管理评价体系，统一运营评价标准，将对标管理、精益管理与绩效管理充分融合，引入SDA/SGA和Kaizon管理活动，持续落实“总部做实、基地做精”的高效运营管理模式。
公司总助王振兴介绍，2018年公司全年立项实施18个管理提升项目，基地工厂的短板指标持续改善，公司熟料综合电耗从70kWh/t以上降到58kWh/t以下、熟料标准煤耗从120kg/t以上降到100kg/t以内、公司窑运转率从46.92%提高到82.15%，备品配件库存资金占用年均降幅达10%以上。通过3年的努力，福建水泥公司与华润水泥对比，一部分指标赶上来了，一部分指标超过了，其中：安砂建福熟料标准煤耗指标达国家先进水平，安砂建福、永安建福、炼石水泥8#熟料综合电耗指标均创历史最好水平，安砂建福和海峡水泥成为福建省首批绿色工厂。从对标别人到部分指标被对标，个中艰辛只有福建水泥人能够明白。
合岗并责提高了工效和收入。安砂智能化物流管理系统的研发并投入使用，让老国企装上新芯片。原来21人的门岗、地磅、开单3个岗位并成一个岗位，人员减至12人，引得华润水泥权属企业也派人来学习观摩。用员工赖章莉的话说有“三好”:“一好，收入上去了，一年多了一万多元;
二好，工作量减少了，原来都得到现场操作，现在盯显示屏就行了，晚上还可以睡个安稳觉;三好，岗位自豪感增强了，原来我就是个一线职工，现在有了管理职能。”
合岗并责提高了效率。按“小调整、大稳定”策略推进组织架构优化。推进永安建福与金银湖水泥管理整合，实现合并职能部室6个，共享矿山管理。试点余热发电人员配置优化24人。全面梳理劳务用工，2018年一次性清理劳务工40多人。福建水泥公司党委书记王金星介绍：“我们导入操作、管理、技术三类薪酬晋升通道，2018年福建水泥人均年收入比上年提高15.41%，真正体现了企业为能力付薪、为业绩付薪、为岗位付薪、为绩效付薪的管理原则。”
下一步，谋发展以创新驱动引领转型升级将成为公司的重要工作之一。当前，公司正举全公司之力支持炼石厂技改项目，也已将安砂建福二期项目排上推进项目议程。等待福建水泥公司的是下一个永不停步的征程。