千讯咨询发布的中国家电市场发展研究及投资前景报告显示，美的在家电行业的发展策略历来以多元化著称，涉足多个领域，在“632”启动时，内部也有小家电与大家电两个大的管理品类，不同品类的业务模式和流程差异较大。在向“三个一”努力的过程中，如何提炼出共性，找到或设计出最好的“一”，是美的当时最大的困难之一。美的管理层定出的方针是：80%统一，20%差异，既保证统一，又支撑灵活。
如何找到最优的“一”美的表示，先从业务端着手，在每个业务、流程上寻找集团内部最优的标准，然后判断其是否适合作为整个集团的标准，如果不行就再去找最优解，直到确定最优的流程和标准后，再确定数据标准和系统功能建设，再让业务流程根据确定的最优流程来变革。这是难度非常大、复杂度非常高的变革，美的投入了大量人力、物力去实现。
从数字化1.0到数字化2.0
美的的数字化转型从2013年起分几个阶段逐步深化，2013年到2015年，是数字化1.0，通过632项目实现一个美的、一个体系、一个标准的落地，统一流程数据系统，形成美的统一的管理体系，这也是深化数字化转型的基础。
2015年到2016年，是加互联网阶段，主要有移动化、大数据、智能制造，以及系统落地了以销定产的业务变革。美的推进了数字化2.0，在洗衣机事业部进行布点，一方面通过大数据平台，实现数据预警与数据驱动;另一方面通过柔性定制的搭建，推进数字化营销、智慧客服、标准化模块化以及数字化柔性制造等深度的业务变革和系统升级。
2017年至今，美的着力建设的是美的工业互联网，形成专业解决方案。数字化转型未来两到三年内的目标，是建成工业互联网的生态平台。美的到2018年为止的约80亿元的数字化支出，也正是沿着上述不同阶段逐步投入。美的的数字化转型有两个方面，一是融合先进信息技术，二是融合管理实践，通过数字化的手段，进行固化、精细化管理，由经验驱动逐步转化为数据驱动。
年中还将追加预算，具体来说一是所有事业部全面开展工业互联网变革，推动自动化、智能化，实现全价值链的数字化经营，以数据驱动管理，推动业务持续深入数字化变革。二是产品的数字化，以AI+IoT(人工智能+物联网)来武装家电产品，给消费者提供更智能化的体验。
“T+3”模式就是典型。在家电行业的销售中，“压货”是一大行业特点，即提前生产大量产品，要求经销商提前买入，家电制造商通过返利等方式促进经销商提前大规模进货。压货会在渠道积累大量的库存，但也将经销商与家电制造商利益深度绑定，在空调这种季节性强的家电品类中，压货尤其明显。
更进一步，消费者开始出现越来越多的个性化定制需求，除了外观之外，产品功能的定制化也越来越多。张小懿表示，要做到一台就能够起订，这对后端柔性制造的要求非常高。譬如洗衣机的自动添加模块，可能产线上前一台洗衣机要，后一台不要，这就需要对产线工人进行柔性指导;譬如在装配时对应货架会闪灯提示，那么就提醒工人需要装配对应货架的零件，并且在装配后自动扫码验错。而要实现这种柔性制造能力，需要具备零部件的通用性、平台化、模块化的能力，数字化工艺能力，数字化仿真能力，提前在虚拟仿真世界验证柔性的可能性。
深入到数字化2.0，生产数据驱动经营管理也在创造价值。美的表示，以空调南沙工业互联网示范基地为例，美的监控了T+3过程中的20个节点，建立了2156个预警规则。张小懿表示，在南沙工厂，每天大家都会围着看板布置任务和做回顾检讨，看板数据会带来非常直观的感受，看效率是否提升，人员是否减少，数据已经变成闭环驱动的引擎。
进军工业互联网
美的集团要求全系统上线、实施要快，只有把解决方案做成产品才能快速推广到不同事业部，所以美的数字化转型过程中积累了许多产品，它们都通过美云智数对外输出。这些产品包括企业数字化产品、软件和解决方案，并提供私有云和公有云服务。具体来说，主要包括智能制造套件、数字营销套件、供应平台套件、移动化套件和PaaS(平台即服务)平台等。
美云智数的发展速度颇为迅速。成立至今不足三年，员工数已达1000人左右，其中一部分来自美的原来的IT团队，一部分来自后来的外部招聘。预计2019年营收将超过4亿元，其中外部业务达到3亿元左右。这一营收如果实现，在国内同类企业中可处于第一梯队。与之相比，脱胎于三一重工的树根互联2018年营收在2亿元左右，脱胎于徐工集团的徐工信息2018年营收也有2亿多元。
2018年11月，美的宣布其工业互联网平台M.IOT正式成型，开始对外提供服务。源自美的的管理、制造经验，源自美的自主开发的软件及数字化能力，源自美的收购及自主发展的机器人、硬件及自动化能力。
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